Revista Tecnología y Ciencia - Universidad Tecnológica Nacional

Año 20 - Número 43 / Febrero - Abril

DOI:https://doi.org/10.33414/rtyc.43.36-51.2022

ISSN 1666-6933

Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional

Análisis de los Factores que Influyen en la Productividad

Analysis of Factors that Influence Productivity

Presentación: 17/02/2022

Aprobación: 07/04/2022

Verónica A. Bollati

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) / Centro de Investigación Aplicada en Tecnologías de la Información y Comunicación (CInApTIC), Universidad Tecnológica Nacional - Facultad Regional Resistencia - Argentina

vbollati@gmail.com

Germán Gaona

Centro de Investigación Aplicada en Tecnologías de la Información y Comunicación (CInApTIC), Universidad Tecnológica Nacional - Facultad Regional Resistencia - Argentina

germanxgaona@gmail.com

Paula B. Lima

Centro de Investigación Aplicada en Tecnologías de la Información y Comunicación (CInApTIC), Universidad Tecnológica Nacional - Facultad Regional Resistencia - Argentina

limapaulabelen@gmail.com

Resumen

En los últimos años, la tasa de generación de conocimiento ha aumentado su ritmo, por ello la gestión del conocimiento ha pasado a ser una actividad fundamental. Esto adquiere mayor relevancia en el contexto de los Equipos de Trabajo donde la labor se basa en la gestión del conocimiento, pues su formación está relacionada con la necesidad de compartirlo y colaborar para potenciar su resultado, adquiriendo mayor importancia en el área del desarrollo del software. Además, han surgido factores que influyen en la manera de trabajar y afectan a la productividad de los equipos. En este artículo se presenta, el estado del arte, como un proceso de revisión sistemática de la literatura que considera los factores que influyen en la manera de trabajar de los equipos, analizando el impacto en su productividad. Los resultados obtenidos indican que los factores de mayor impacto en la productividad de los equipos son los relacionados con la interacción entre sus miembros, especialmente la comunicación, la distancia y su organización.

Palabras claves: Equipos de trabajo, productividad, factores, gestión del conocimiento.

Abstract

In the last few years, knowledge management became a primary and essential activity due to its great production rate. In this sense, the discussion is around the role of Work Teams in organizations where work is based on knowledge management, being the software development field one of the sectors where this concept acquires importance. In addition, it is essential to bear in mind that, in the last decade, factors that influence the way of working have increased and affected the productivity of development teams. This work shows an analysis of the state of the art regarding the factors influencing the way development teams work, studying their impact on their productivity, all this through a systematic literature review process. The results showed that factors with more impact in productivity are the ones related to interaction between members, specially, communication, distance, and its organization.

Keywords: Work Teams, productivity, factors, knowledge management.

1. Introducción

El conocimiento ha sido desde siempre el motor del cambio, la innovación y la evolución de las sociedades, por lo que en las últimas décadas comenzó a tomar valor lo que se conoce como economía del conocimiento, sector en el que se emplea el conocimiento para generar resultados, mejoras y utilidades (H. Fernández, 2019).

A partir del desarrollo tecnológico, la gestión del conocimiento (GC) ha cobrado mayor importancia. De hecho, se afirma que “en una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible” (G. Fernández et al., 2008). Además, este mismo autor, menciona la formación de Equipos de Trabajo (ET) como la necesidad de compartir conocimiento y colaborar entre los empleados de una organización para potenciar el resultado final, destacando que un ET “es un número pequeño de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables”. En el sector del desarrollo del software (SW) la actividad de GC es importante ya que el conocimiento, tanto individual como el compartido por el equipo, es la base del proceso de desarrollo (Garzás Parra, 2018).

Por otro lado, desde el establecimiento del “Manifiesto Ágil” (Beck, 2001) surgieron diferentes prácticas para mejorar la forma de trabajar donde la variable crítica son las personas y su equipo, como el Management 3.0 (Appelo, 2013) que reúne ideas para potenciar estos elementos incrementando su productividad. Esto permitió dejar de ver a los trabajadores del conocimiento como simples “recursos” y considerarlos la clave del éxito de un proyecto (Davis, 1995), así como el componente no lineal de primer orden en el desarrollo del SW (Cockburn, 2012).

Es por ello que resulta fundamental el estudio de factores que influyen en su manera de trabajar y afectan su productividad como los entornos laborales colaborativos y simplificados (Melle, 2018), la coexistencia de diferentes generaciones (Molinari, 2015), las nuevas tecnologías que proponen un cambio en la cultura organizativa o los efectos causados por la pandemia por COVID-19 como la intensificación del trabajo llegando, en algunos casos, a extenderse la jornada laboral (Alberti et al., 2020).

A partir de lo mencionado, en este trabajo se presenta un análisis del estado del arte de los factores socioculturales que influyen en la manera de trabajar de los equipos de desarrollo analizando su impacto en la productividad.

El concepto de productividad presenta algunas variantes en la literatura, Tangen, (2005) establece que es la relación entre las unidades de salida y las de entrada que, en el caso del desarrollo de SW, podría vincularse con las funcionalidades entregadas sobre el esfuerzo o el tiempo requerido para lograrlas. C. Melo et al (2011) analizan la productividad, desde el punto de vista del trabajador del conocimiento, en el contexto de los equipos ágiles y específica 9 dimensiones: cantidad, costo, temporalidad, autonomía, eficiencia, calidad, efectividad, éxito del proyecto y satisfacción del cliente. A los efectos de este estudio, se considera productividad a la capacidad de desarrollo que tiene el ET en un período de tiempo determinado y se hablará indistintamente de productividad y de desempeño.

El artículo se estructura de la siguiente manera: primero, se presentan los trabajos relacionados con las cuestiones señaladas hasta aquí, indicándose las diferencias respecto de la perspectiva elegida; luego se detalla, brevemente, el método utilizado para realizar el relevamiento y análisis del estado del arte. Seguidamente, se exponen los resultados y la discusión del estado de arte producido. Finalmente, se presentan las conclusiones y los objetivos de los futuros trabajos.

2. Trabajos Relacionados

Entre los trabajos previos, se encuentran algunas revisiones sistemáticas cuyo objetivo es analizar factores, métricas, capacidades, motivadores o desmotivadores que influyen, a nivel individual o grupal, en el contexto del desarrollo de software, en particular se destacan los siguientes:

Vishnubhotla et al (2018) presentan el estado del arte de los estudios acerca de las capacidades de los ingenieros y equipos de desarrollo de software en entornos ágiles; para ello, se identifican y analizan los atributos obtenidos de 16 artículos, agrupándolos en las categorías profesional, social e innovación.

De forma similar al estudio anterior, Ghayyur et al. (2018) centran su revisión en el desarrollo ágil de software, aunque los factores se analizan desde su condición de motivadores y desmotivadores (en cuanto al cumplimiento del alcance del proyecto), obteniendo 39 en total que luego son categorizados en personales, sociales, técnicos y procesuales.

Por su parte, Duarte (2019) amplía tanto el periodo (1987 a 2017) como el tema (Ingeniería de software) contemplando otras metodologías o prácticas más allá de las ágiles, aunque acotándose a los tipos de estudios empíricos. El foco aquí está en la productividad y en las métricas. Se extrajeron 24 de ellas (algunas agrupadas) a partir de 64 estudios primarios que fueron clasificados de acuerdo con las áreas de conocimiento del Software Engineering Body of Knowledge (SWEBOK).

Si bien el presente trabajo tiene algunos puntos en común con los estudios descritos, se diferencia de los anteriores en que su objetivo es analizar los factores que inciden en los equipos de desarrollo de software apuntando específicamente al impacto en su productividad.

3. Método

El método utilizado en este estudio es el de Revisión Sistemática de Literatura (RSL), propuesto en Kitchenham & Charters (2007) y, en particular, la adaptación propuesta por Biolchini et al (2007), cuyas fases principales son: planificación, ejecución, análisis y documentación de los resultados (Fig. 1).

Fig. 1: Proceso de RSL

Se resumen a continuación los aspectos considerados tanto en la planificación como en la ejecución de la RSL1. De acuerdo con lo expresado en el diagrama de flujo de la Fig. 2, las definiciones realizadas en las distintas tareas fueron:

agile AND "software development" AND team AND ((human OR social OR cultural) AND (factor OR aspect)) AND (productivity OR performance)

Fig. 2: Proceso de RSL

4. Resultados y Discusión

Como se puede apreciar en la Fig. 3, la fuente de datos más relevante fue IEEEXplore mientras que Scopus fue la que menos estudios aportó. Luego de realizar la evaluación de calidad, quedaron seleccionados 35 estudios de los 85 resultados iniciales2 .

Fig. 3: Aporte de cada fuente de datos

Con el objetivo de facilitar la descripción y la comprensión de los factores que influyen en la productividad de los equipos, estos se agruparon en 4 dimensiones, tomando como base la propuesta de Chow & Cao (2008). Más adelante, en la Fig. 4 se muestran los factores agrupados en cada una de las dimensiones identificadas.

Dimensión Equipo: incluye factores vinculados a la gestión de equipos, capacidades e interacciones. En este sentido, según Fagerholm et al. ( 2015), Fagerholm & Pagels (2014), Mendes et al. (2018) y Oliveira et al. (2016) uno de los factores más influyentes en la productividad es el ambiente de trabajo, es decir, elementos físicos, sociales y técnicos que influyen sobre el bienestar físico y mental de los integrantes y que genera el sentido de pertenencia de los miembros (Anwar et al., 2018). Relacionado con esto, Manns & Rising (2004) mencionan que la inexistencia de seguridad psicológica hace que los equipos no se beneficien con la diversidad de ideas, ya que nadie se atreve a plantear un pensamiento discordante; esto crea equipos poco competitivos y de escasas ideas (Garzás Parra, 2018). Se puede afirmar que la falta de seguridad psicológica influye negativamente en la productividad (Ehrlich & Cataldo, 2014) afectando el sentido de la vulnerabilidad de sus miembros (Anwar et al., 2018), su bienestar mental (Mendes et al., 2018) y la satisfacción laboral (Vasilescu et al., 2015).

Otro aspecto que influye en la forma de interacción dentro de un equipo es la experiencia en conjunto (Narayan et al., 2011) esta repercute en el equilibrio en las contribuciones realizadas por cada integrante y el prestigio que existe entre ellos (Mendes et al., 2018). En este sentido, el esfuerzo enfocado en efectuar de manera exitosa las tareas asignadas (Batista et al., 2020), y la mala vinculación que pudieran tener (Anwar et al., 2018) afectan a la productividad, como así también la motivación compartida por el equipo (Fagerholm et al., 2015; Lindsjørn et al., 2016; Oliveira et al., 2016) y los modelos mentales (Bezerra et al., 2020); es decir, el conocimiento en común que poseen. Resulta fundamental considerar la interacción en equipos formados por miembros provenientes de diversas culturas ya que se ha identificado que pueden surgir dificultades al no comprender la cultura ajena (Anwar et al., 2018) lo que afecta también la confianza entre los miembros del ET. Relacionado con esto, se puede mencionar también la existencia de subgrupos (Przybilla et al., 2018), pudiéndose generar oposición entre ellos. Por otro lado, (Shafiq et al., 2019) destaca el empoderamiento del ET donde la organización provee entornos de máxima colaboración con herramientas que les permitan evolucionar, logrando un entendimiento compartido (Dorairaj et al., 2012).

Alahyari et al. (2018), Anwar et al. (2018), Fagerholm et al. (2015) y Lindsjørn et al. (2016) refieren a la comunicación como un factor influyente en la productividad. En el Manifiesto Ágil (Beck, 2001) se establece su importancia, entre los miembros del equipo y con el resto de los individuos involucrados. Frameworks como XP (Beck & Andres, 2004) y Scrum (Sutherland, 2014) proponen prácticas que se basan en una comunicación honesta y directa en el equipo, tanto intra-equipo (Batista et al., 2020; Fatema & Sakib, 2018; Mendes et al., 2018) como con clientes (Qahtani, 2020), incluyendo la comunicación cara a cara (Mendes et al., 2018) o de forma remota (Oliveira et al., 2016). Un factor relacionado con esto es la distancia entre los miembros, ya sea geográfica o temporal (Narayan et al., 2011; Santos et al., 2016; Wagstrom & Datta, 2014). Autores como Bradner & Mark (2002) afirman que la percepción de la distancia influye en la manera en que nos comunicamos: cuanto más lejos físicamente piensan que están las personas, menos probable es que cooperen entre sí. Oliveira et al. (2016) habla de la asistencia necesaria para el trabajo remoto, como proveer las herramientas adecuadas, porque no tener en cuenta estos elementos influye de forma negativa en la productividad.

Las habilidades que permiten a los individuos realizar las tareas, es decir, sus capacidades técnicas, afectan a la productividad del equipo (Iqbal. J. et al., 2019). Esto impacta y resulta evidente en la efectividad y la eficiencia con que se realizan (Vasilescu et al., 2015), como así también en el comportamiento de los individuos al encontrarse bajo presión de tiempo (Besker et al., 2020; Rutz & Tanner, 2016).

Otro aspecto es la manera de organizarse de los equipos. Para evitar el impacto negativo es importante establecer normas de funcionamiento y comportamiento (Ehrlich & Cataldo, 2014), los objetivos a cumplir (Dorairaj et al., 2012) y asegurar que todos los integrantes trabajen en función de éstos (Bezerra et al., 2020) incluidos los líderes de proyectos (Alahyari et al., 2018; Fagerholm et al., 2015; Mendes et al., 2018).

Como se mencionó previamente, la distancia geográfica (Narayan et al., 2011) influye negativamente en la productividad. Si a esto se suma un desbalance en la conformación de equipos, resultaría que aquellos en ubicaciones más pequeñas se sintiesen ignorados, es decir, que el grupo más numeroso podría imponer decisiones que desconocieran los requerimientos del grupo minoritario. Esto se encuentra relacionado con el tamaño del equipo (Lindsjørn et al., 2016), la coordinación (Batista et al., 2020) y colaboración (Mendes et al., 2018) que se produzca entre los integrantes, como así también, las reorganizaciones de éstos (Fagerholm et al., 2014, 2015). Por otro lado, la rotación de miembros puede afectar negativamente la productividad, mientras que la existencia de cohesión (Dorairaj et al., 2012) y la buena integración facilita la realización de las tareas y que las problemáticas sean ocasionales, por ende, beneficia a la productividad.

Al crear los equipos es importante reflexionar sobre la diversidad en términos de competencias (Rutz & Tanner, 2016), expertise (Mendes et al., 2018; Wood et al., 2013) y género (Wood et al., 2013), lo que permitirá tener equipos multifuncionales con aprendizaje continuo (Bezerra et al., 2020).

Finalmente, bajo esta dimensión se incluyó la influencia de la deuda técnica en la moral del equipo (Shao et al., 2014). Cabe recordar que la deuda técnica es la cantidad total de decisiones de diseño y ejecución “menos perfectas” que se producen en un proyecto, las cuales dificultan el proceso de mantenimiento, afectando consecuentemente la productividad del equipo (Molinero Parra, 2018).

Dimensión Individual: contempla aquellos factores intrínsecos a la persona. Uno de los aspectos es la capacidad técnica de cada miembro del ET (Rutz & Tanner, 2016), es decir, la educación formal previa que puede afectar al desempeño del desarrollo y éxito del proyecto. Contar con personal hábil técnicamente permite mejorar el control administrativo del proyecto, derivando en un mejor desempeño (Iqbal. J. et al., 2019). Vinculado a esto, se puede hablar de las soft skills (Fagerholm et al., 2015). Entre ellas, el control del trabajo propio es un facilitador del desempeño. Por otra parte, Alahyari et al. (2018) mencionan positivamente la adaptabilidad y la autogestión en el desarrollo ágil -mediadas por una buena administración- e indican que la motivación del individuo también influiría en la productividad. Deak et al. (2016) estudian la teoría de la motivación señalando que sus mayores impulsores son las necesidades de crecimiento y aprendizaje. Rutz & Tanner (2016) mencionan el comportamiento y la iniciativa de la persona, en (Besker et al., 2020) señalan que tanto la falta de reconocimiento hacia el individuo como su aburrimiento afectaría, sobre todo, al personal que realiza las pruebas.

Dimensión organizacional: agrupa factores relacionados a los objetivos, normas, valores y cultura, establecidos o fomentados a nivel organización. En este sentido, el apoyo organizacional (Fagerholm et al., 2014) definido como la contribución del individuo a la organización y el reconocimiento recibido (Makanjee et al., 2006) o la percepción del individuo hacia esta (Hellman et al., 2006) afectan la productividad. Mendes et al. (2018) identifican aspectos importantes como que la “agilidad” sea parte de la cultura organizacional y que exista un fuerte apoyo ejecutivo. Además, se considera influyente que se propicie el buen ambiente laboral (Fagerholm et al., 2014).

La gestión de equipos a nivel organizacional abarca aspectos tales como el balance de objetivos, tanto dentro como fuera de los equipos (Fagerholm et al., 2015), y la competencia que se produce entre los miembros (Fagerholm et al., 2014), debiendo favorecer la coordinación inter-equipos ya que impacta en la productividad ágil (Dingsoyr et al., 2016). El diseño de los equipos, la asignación de tareas y su estructura influyen en la productividad, así como la facilidad con el “estilo ágil” que posee la compañía (Mendes et al., 2018).

La gestión del personal, es decir, elementos como la rotación de personal (Bass et al., 2018; Dingsoyr et al., 2016) tanto interna (como se mencionó en la dimensión de equipos) como externa, normalmente es percibida como una influencia negativa y el staffing (Alahyari et al., 2018) se torna una actividad relevante.

Cabe destacar el apoyo por parte de la organización a la formación individual a través del entrenamiento de habilidades (Alahyari et al., 2018), ofreciendo oportunidades de carrera (Deak et al., 2016) considerando diferentes enfoques que permitan promocionar a los individuos y los equipos (Fagerholm et al., 2015) y otorgando recompensas acordes con la agilidad (Mendes et al., 2018) son elementos que afectan a la productividad.

Además, que los empleados tengan la posibilidad de mejorar, que cuenten con el apoyo de sus pares al presentar nuevas ideas (França et al., 2012) y que existan mecanismos para compartir conocimientos con la organización (Mendes et al., 2018) son factores también influyentes. Dentro de esta dimensión organizacional cobra importancia la adopción de un management adaptativo para los proyectos (Mendes et al., 2018).

Finalmente, se identificó que las diversas características que presentan los proyectos de la organización (Mendes et al., 2018) y su gestión, tienen influencia en la productividad de los ET. En este sentido, se mencionan: la existencia de pocas dependencias (Mendes et al., 2018) o factores externos y la presencia de una variedad de tareas e innovación en los ET (Alahyari et al., 2018). El tipo de relación que se genera desde la organización con el cliente (Mendes et al., 2018), como seguir las prácticas ofrecidas por “la agilidad” dentro de los proyectos influye de forma positiva, siendo esto una decisión que debe ser apoyada por la organización.

Fig. 4: Factores organizados por las 4 dimensiones

Dimensión Proceso: contempla factores asociados con los métodos, procesos, técnicas y herramientas asociadas con el desarrollo de SW en el contexto de un proyecto. Así, Mendes et al. (2018) validan varias métricas encontradas en la literatura a través de una serie de entrevistas, incluyendo: código y arquitectura de alta calidad, cantidad adecuada de documentación y capacidad de prueba. Aunque concluyen que la mayoría se vinculan con el equipo y su ambiente. Por otro lado, Yilmaz & O’Connor (2012) estudian la percepción de la productividad desde el punto de vista de los administradores. Estos se enfocan en las entregas de las tareas realizadas y en la calidad de “los artefactos producidos”.

En cuanto a las prácticas, Fagerholm et al. (2015) estudian si el éxito de XP se debe a su aplicación estricta o al trabajo en equipo y hallaron que estas variables inciden de manera conjunta. C. O. de Melo et al. (2013) mencionan que las “prácticas ágiles” de planificación de la iteración y el desarrollo iterativo son percibidas por los desarrolladores como beneficiosos para la productividad, mientras que la integración continua y las pruebas, no lo son.

Respecto a las técnicas para la gestión de proyectos de SW, se destaca la importancia de la retroalimentación inmediata a través de la recepción de una devolución útil hacia los desarrolladores y, desde la óptica del administrador, para identificar la productividad de éstos (França et al., 2012; Kortum et al., 2019; Yilmaz & O’Connor, 2012). Mendes et al. (2018) validan la importancia de una comunicación “fuerte” con reuniones diarias cara a cara. Además, descubren a través de entrevistas que el establecimiento de objetivos por sprint y las historias de usuario bien definidas son consideradas factores de éxito. En este sentido Shafiq et al. (2019) también identificaron que los requerimientos en forma de “historias de usuario” aumentan la productividad, así como la elaboración conjunta de los casos de prueba.

Relacionado con esto, Qahtani (2020), a través de un estudio de caso, reveló el impacto positivo del involucramiento del cliente en el “testing ágil”, en el contexto de equipos distribuidos.

Finalmente, para la gestión de los proyectos de SW, Alahyari et al. (2018) detectaron 19 factores influyentes, 3 pertenecen a este grupo: gestión de proyectos, objetivos y orientación del equipo. Por su parte, Yilmaz & O’Connor (2012) analizan indicadores de productividad desde la perspectiva del administrador de proyectos, incluyendo las tareas entregadas a tiempo y los productos que cumplen las expectativas de las partes interesadas. Asimismo, hay estudios de los efectos de los patrones de comunicación vinculados al desempeño y la calidad en las prácticas ágiles (Gren, 2017). Este autor basa su trabajo en proyectos de código abierto publicados en Github, analizando la incidencia de la variable “permanencia en cada proyecto”, tanto en relación con la productividad como con la rotación de proyectos, concluyendo que la inclusión de experiencias diversas en el equipo es beneficiosa. Con un enfoque más general, Iqbal. J. et al (2019) proponen un modelo sobre dos factores relacionados con la formación de equipos: la razón de carga de trabajo por desarrollador y el foco en la calidad sobre la productividad y su influencia en la performance. Los resultados indican la conveniencia de aumentar las tareas asignadas a cada desarrollador hasta cierto punto y de enfocarse en la calidad para incrementar la productividad. Otros autores proponen un modelo para analizar el capital y la productividad social de los proyectos que involucra, entre otros, el proceso, la reutilización y la complejidad del proyecto (Lindsjørn et al., 2016).

5. Conclusiones

En este trabajo se presentan los resultados del análisis del estado del arte de los factores que influyen en la manera de trabajar de los equipos de desarrollo de software analizando el impacto en su productividad.

De acuerdo con lo expresado en la sección de Resultados y Discusión, se puede concluir que los factores que mayor impacto tienen en la productividad de los equipos son los relacionados con la interacción entre los miembros del ET, especialmente la comunicación y la distancia, como así también, la forma en la que se organizan, donde una mala gestión de estos factores podría tener un impacto negativo en la productividad.

También influyen, en la performance de los equipos, aspectos relacionados con las características individuales de los integrantes de los ET y sus soft skills. Por otro lado, existen aspectos que pueden ser establecidos y controlados por la organización con una gran influencia: el tipo de gestión de personal, las características de los proyectos que se adopten y la modalidad de gestión de los ET, especialmente, el apoyo que se les otorgue. Finalmente, los elementos del proceso de desarrollo de SW, como una buena arquitectura o la cantidad adecuada de documentación o el método de desarrollo implementado tienen impacto en la productividad.

Como trabajo futuro, se pretende realizar un análisis que permita obtener un conjunto de estrategias para adaptar los frameworks utilizados en desarrollo, de manera de incrementar la productividad de los equipos.

Además, se propone realizar un análisis del estado de la práctica de las empresas de desarrollo de SW con el objetivo de comparar los resultados obtenidos por este estudio.

1.El proceso detallado de RSL puede consultarse en https://bit.ly/Equipos40

2.El detalle del análisis completo se puede consultar en: https://bit.ly/Equipos40.

Agradecimientos

Este trabajo ha sido financiado en forma conjunta por CONICET y la UTN. Se agradece el apoyo brindado por estas instituciones. Además, ha sido parcialmente financiado por el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad del Gobierno de España, bajo el proyecto MADRID (TIN2017-88557-R).

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Contribución de los autores

Colaboración Académica

Nombres y Apellidos de los autores

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Verónica A. Bollati

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Germán Gaona

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Paula B. Lima

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1-Administración del proyecto, 2-Adquisición de fondos, 3-Análisis formal, 4-Conceptualización, 5-Curaduría de datos, 6-Escritura - revisión y edición, 7-Investigación, 8-Metodología, 9-Recursos, 10-Redacción - borrador original, 11-Software, 12-Supervisión, 13-Validación, 14-Visualización.